Cuando la felicidad en el trabajo no es lo que importa
Una de las mediciones más comunes en el mundo del mercadeo y las ventas es el denominado “Net Promoter Score” o NPS. Esta medición divide a los clientes o participantes en el estudio en tres grupos: los promotores, los detractores y los neutros, y el resultado, explicado de manera simple, se obtiene de restar los detractores de los promotores. Entre más alto sea el número, mejor será el resultado.
Esto se ha venido traduciendo en las encuestas de clima y satisfacción laboral, en el denominado eNPS (“Employee Net Promoter Score) que mide, por una parte, qué tanto los empleados recomiendan el producto o el servicio que se ofrece, o la propia empresa como un lugar para trabajar.
La emoción en cuestión es la satisfacción, y el nivel positivo o negativo que se tiene de ella. No es un índice de bienestar o de medición de un clima positivo, simplemente mide al colectivo respecto de algo –como su empresa– y qué tanto les satisface.
Como tuve la oportunidad de comentar en una columna reciente en este medio sobre el “burnout”, cada vez más estamos rodeados de “científicos de la felicidad” que venden a las empresas la posibilidad onírica de tener centros de trabajo felices y, más aún, empleados felices. Como si fuera responsabilidad de la empresa brindar felicidad y mantenerla como un estado constante y creciente.
Dentro de las discusiones de estas ciencias de la felicidad, y los estudios sobre las emociones, en particular de la Dra. Lisa Feldman Barrett, se entiende que si habláramos de la felicidad debemos concluir que es “aguda” (es decir, que es un pico, temporal, que empieza y se va en algún momento) y que además no existe la felicidad “crónica” (es decir la permanente e irremediable por ponerlo en términos poéticos). Resulta además un fenómeno individual, que puede tener matices colectivos dentro de determinados contextos como los círculos sociales, algunas culturas, lugares o agrupaciones. individual (es decir, que es algo que les pasa a algunas personas muy particulares y no a las demás).
Hasta ahora pareciera que la felicidad se puede no sólo producir, sino además vender la metodología para alcanzarla.
El paradigma se rompe cuando analizamos, dentro del contexto citado del eNPS, a los “detractores”. Es decir, cuando entendemos la infelicidad como un fenómeno tan o más importante que la felicidad. La infelicidad no se ha estudiado suficiente de manera colectiva, y mucho menos en sus fenómenos colectivos en la sociedad y en la empresa.
Si bien podemos decir que la felicidad es contagiosa, porque lo es, lo es mucho más la infelicidad. Y es ella uno de los factores más graves que nos agobian hoy en día, la causa de que cerca de 70% de las personas hoy quisieran irse de su trabajo, cambiar de rol o empresa o simplemente cambiar a su jefe si tuvieran los poderes mágicos para hacerlo».
La infelicidad, y lo que la acompaña, es uno de los elementos más importantes a cuidar dentro del bienestar laboral, pues tiene impactos muy severos frente a la cultura, la productividad y el éxito de la empresa. Lo más difícil de este tema es que, a diferencia de la felicidad que es aguda y, en consecuencia finita, la infelicidad es crónica y puede llegar a tocar enfermedades como la depresión o la ansiedad.
Mientras que hemos vendido la felicidad colectiva, y hasta las “empresas felices” dentro de los mecanismos y certificaciones a empleadores y empresas en rankings, poco nos hemos ocupado de la base fundamental del problema y genuinamente hemos visto a esos “detractores” como enemigos de los puntajes altos sin hacer mucho al respecto.
Por supuesto que es uno de los elementos de la salud mental y de la seguridad emocional, pero la inmensa diferencia es que requiere una intervención y atención no sólo al individuo sino a la colectividad, a la cultura organizacional, a los modelos de medición del desempeño y, por supuesto, al liderazgo.
Mientras que para generar felicidad podemos hacer intervenciones puntuales, otorgar beneficios o comisiones que inmediatamente generan e impulsan la satisfacción y con ello la felicidad. Debemos tener claro que la duración de estas intervenciones se desvanece rápidamente e inclusive se corre el riesgo de que el colectivo lo entienda como algo merecido o un derecho adquirido.
La atención de la infelicidad, por el contrario, requiere el cambio de elementos estructurales –la mayoría de ellos más allá del alcance de la propia empresa–, lo que demanda un trabajo largo de transformación y de liderazgo cultural colectivo combinado con una atención a lo particular.
Resulta muy reconfortante ver el trabajo de muchas empresas alrededor del bienestar y la seguridad emocional, ello es la base fundamental, pero sin eso no puede siquiera empezar a trabajar en la erradicación de la infelicidad. Desafortunadamente, la mayoría de estas iniciativas se enmarcan en el área de “beneficios” (inclusive hay quienes lo integran a la compensación total), cuando debe ser algo elemental siquiera para que la empresa opere –como lo fueron en su momento las normas de seguridad industrial y salud ocupacional–.
Estamos frente a un momento en que debemos de dejar de comprar los “espejitos” de la felicidad, y empezar a trabajar en ello que es muchísimo más profundo y requiere trabajo constante: el bienestar básico, la base para que esa infelicidad cuando menos se vuelva vivible. Desde ahí construir un propósito y una cultura viva para que por lo menos la felicidad llegue a las personas, así no sean las empresas quienes la proveen.
